Jäsenblogi: Johtamisesta ja johtajista

JOHTAMISESTA JA JOHTAJISTA

Esikuvat Raumalta

Museourani alkoi 1980-luvun lopulla Rauman museosta. Ensimmäinen esimieheni ja ensimmäinen tapaamani museonjohtaja oli legendaarinen Anna Nurmi-Nielsen. Muistan ensi tapaamiseni hänen kanssaan Rauman museon toimistossa syksyllä 1987. Minut oli lähetetty Työvoimatoimistosta museoavustajan pestiä katsastamaan. Anna luki todistukseni, haastatteli ja totesi: “Kun kerran ajattelit alalle, niin näytetäänpäs sinulle sitten kaikki.” Niin siinä totisesti kävi. Sain luetteloida esineitä, inventoida taloja ja pihapiirejä, toimia valvojana, oppaana, lippukassanhoitajana ja valokuvaajana. Anna antoi erilaisia tehtäviä, ohjeita - jos niitä tarvitsin, liekaa ja luottamusta.

Naapurissa toimivan taidemuseon intendentin, Janne-sedäksi sittemmin kutsuman Janne Kosken seurassa sain puolestaan tarkkailla miten hoidettiin taiteilijoiden trahteeraus (suomeksi seuranpito) eli se mitä nykyään kutsutaan verkostoitumiseksi. Opin paljon siitä miten tutustutaan erilaisiin ihmisiin, erityisesti taiteilijoihin, ja erityisesti sitä miten luodaan pitkäaikaisia suhteita ihmisiin ja tekijöihin, joiden tuntemisesta on hyötyä myöhemmin. Paljon myöhemmin.

"Janne Kosken seurassa sain puolestaan tarkkailla miten hoidettiin taiteilijoiden trahteeraus".

Ihmisten johtamisen kimuranteista kuvioista en tuolloin vielä osannut uneksiakaan saatikka pelätä, vaikka syytä ehkä olisi ollut. Asiantuntijoiden johtamisen mutkikkuudesta ei kukaan osannut varoittaa, ei myöskään siitä että vastaan tulisi myöhemmin narsisteja, työtä vieroksuvia, kiusaajia ja kiusattuja, uupuneita ja työnarkomaaneja, kaikkea taivaan ja maan väliltä.

Kaupunginjohtajan opeilla eteenpäin

Salon kaupungin ensimmäisenä taidemuseon johtajana ammensin omista aiemmista kokemuksistani, silloisen puolisoni Nokia-opeista (luin Nokia Mobile Phonesin henkilöstölehden aina kannesta kanteen) ja johtamisen erikoisammattitutkintoa suorittaessani mentorinani toimivan Salon kaupunginjohtajan Matti Rasilan viisauksista. Viimeksi mainittu olikin ehkä parasta johtamiskoulua siihen mennessä. Matti kertoi tapaamistemme lopuksi aina värikkäästi jonkun henkilökohtaisesti (ja karvaasti) kokemansa opin työuraltaan, siis sellaisen josta minun tuli kuulemma ottaa onkeeni. Niitä tapaamisia muistelen yhä hykerrellen itsekseni - jotkut tarinat kun eivät niin satutusti kestä päivänvaloa.

"Matti kertoi tapaamistemme lopuksi aina värikkäästi jonkun henkilökohtaisesti (ja karvaasti) kokemansa opin työuraltaan."

Konkreettinen koulutus ja kirjaviisaus ei minun kokemukseni mukaan juurikaan näissä hommissa auta, ei ainakaan asiantuntijatorganisaation johtamisessa. Johtamisen erikoisammattitutkinto, alan kurssit ja koulutukset antavat toki eväitä esimerkiksi strategioiden ja talousarvion laadintaan, ne antavat lukutaidon ymmärtää dokumentteja ja tehdä niistä johtopäätöksiä, mutta mitä teet kun johtoryhmän kokouksessa huudetaan ja itketään, työpaikalla paukutellaan ovia, työntekijä sairastuu vakavasti, työtoveri kuolee tai eteen tulee maailmanlaajuinen pandemia?

Saunaa ja seuranpitoa

Oulun kaupunkiin siirtyessäni, museonjohtajan tehtävään, taas kerran, jouduin turvautumaan ammattiapuun. Koko henkilökunta voi huonosti, työnteosta, varsinkin työnjaosta ja organisoitumisesta ja kokouskäytänteistä puuttui struktuuri. Pakka oli niin sanotusti sekaisin. Onneksi tukea sai kaupunginjohtajasta (silloin Kari Nenonen) asti, työterveys pani peliin koko arsenaalinsa ja Oulun taidemuseon väki sai poikkeusluvalla käyttää muun muassa kaupungin edustustilan Pehkolanlammen harvoille ja valituille lämmitettävää savusaunaa. Varsinkin viimeksi mainitun asian kautta viesti meni perille ja asiat alkoivat lutviutua.

Tampereen alati kasvavassa metropolissa suunniteltiin suuria ja edistettiin asioita koko Kulttuuri- ja vapaa-aikapalveluiden laajuudessa, lupsakan savolaisen Toimi Jaatisen luotsaamana hyvässä ja leppoisassa hengessä. Iltojakin istuttiin yhdessä ja seminaareja pidettiin lentomatkojenkin päässä. Johtajille ja esimiehille oli tavan takaa tarjolla ties mitä kursseja liittyen käytännön asioista aina määrävuosina vaihtuviin johtamisoppeihin, oli sitten kyse Tilaaja-tuottaja -mallista, Akentti(!)-koulutuksesta tai LEAN-opeista. “Samaa huttua kaikki”, saatoimme yhdessä tuumin todeta noin viidettä vastaavaa konsulttia kuunnellessamme. Vain otsikko vaihtui, firman nimi ja laskutussumma vain muuttuivat. Parhaat neuvot ja käytännön opit saimme toisiltamme, monimuotoiselta eri sukupuolia ja ikäryhmiä edustavalta yhteen hioutuneelta joukoltamme joka korona-karanteeniaikoinakin piti ikimuistoisia illanistujaisia pubivisoineen ja levyraateineen TEAMS:in tarjoaman etäyhteyden välityksellä.

“Samaa huttua kaikki, saatoimme yhdessä tuumin todeta noin viidettä vastaavaa konsulttia kuunnellessamme."

Yksin puurtaminen ei käy kaikille

Maailmanlaajuinen pandemia muutti muutakin kuin kommunikaation tapaa. Ihmisten kohtaaminen, ihmistyövoimaisella alalla jäi. Eristäydyttiin. Asiantuntijat ymmärsivät että nyt jokainen on oman (työ)elämänsä herra. Oma työ, omat työtehtävät, oma aika, oma työn ja ajan hallinta. Tapa ei valitettavasti käynyt eikä yhä edelleenkään sovellu kaikille.

Samaan aikaan museoalalla on - juuri nyt - tapahtumassa ns. suurten sukupolvien siirtyminen pois alalta. Samalla katoaa suuri määrä tietoa, historiaa, sivistystä, myös sitä kuuluisaa resilienssiä mitä nyt kovasti peräänkuulutetaan. Monet pitkään museoalalla toimineet ovat toimineet tehtävissään ja työpaikoissaan pitkään, puhutaan työurista mitkä ovat kestäneet jopa lähes neljä vuosikymmentä (sis. allekirjoittanut). Ko. henkilöiden, niin sanottujen museogurujen hallussa on tietoa asioista ja tapahtumista joiden valossa moni hankaluus nykyaikanakin voisi ratketa. Kysymällä. Aina ei kannata keksiä pyörää uudestaan.

Työ on kivaa ja saavutuksista pitää iloita

Museoissa työskentelevät asiantuntijat suhtautuvat lähes poikkeuksetta intohimoisesti tekemäänsä työhön. MAL ry:n juhlakirjassa Museoammattilaisen mukana (2019) taidemuseon johtaja Tuula Karjalainen toteaa: “En ole koskaan tehnyt työtä josta en pidä” ja amanuenssi Elina Vieru sanoo: “Taidemuseot ovat kuin kotiin menisi.”. Museotyö on mielenkiintoista, vuorovaikutteista ja palkitsevaa ja pääsääntöisesti mukavaa ja elämänmyönteistä vaikka menneisyyden ja joskus ikävienkin asioiden kanssa ollaankin tekemisissä. Mieleeni on jäänyt tamperelaisen, lastensuojelun päällikkönä toimivan ystäväni toteamus: “Soitan Taina aina sinulle kun minulla on erityisen paha päivä muistaakseni että kaikkien työ ei ole surullista.”

“Soitan Taina aina sinulle, kun minulla on erityisen paha päivä muistaakseni, että kaikkien työ ei ole surullista.”

Museoiden johtaminen ja eteenpäin vieminen niin johtajien kuin muidenkin esimiesten taholta tulisi olla intoihimoisesti työhönsä suhtautuvia henkilöitä tukevaa, uusiin järjestelmiin ja ohjelmiin ja kojeisiin positiivisesti tyrkkäävää ja kannustavaa, samalla muistaen että maailmaa ei saada tälläkään porukalla valmiiksi. Isojen asioiden äärellä oleminen, vastuullinen tehtävä menneisyyden ja nykyisyyden taltioinnista tulevaisuutta varten voi painaa arvaamattoman paljon, joskus se voi viedä uupumukseenkin asti. Asioiden pillkominen osiin, pieniin kappaleisiin ja haasteisiin ja pientenkin saavutustenkin juhliminen auttaa nostamaan kunkin työmyyrän työn arvostusta niin hänen itsensä kuin ulkopuolistenkin silmissä. Hyvin hoidettu haastava asiakas museon kassalla, työtoverin merkkipäivän huomioiminen, tervehtiminen, tavaroiden roudauksessa avustaminen, tekstin oikoluvussa auttaminen, kahvikupin tuominen kiireiselle työtoverille - työssä jaksaminen on pienestä kiinni.

Star Trek ja Hill Street Blues mukana menossa

Oma johtamiseni ja esimiestyöni on aina nojautunut vahvasti ihmisten monimuotoisuuden ymmärtämiseen ja hyödyntämiseen työtehtävien jaossa ja organisoinnissa. Jo Salon taidemuseon rekrytointiprosessissa noudatin tietämättäni teoriaa josta en ollut kuullutkaan. Pieneen, uuden taidemuseon valiojoukkoon valikoituikin itsestään ideoija, resurssien kartoittaja, tehostaja, toteuttaja, varoittaja ja diplomaatti Tiimirooliteorian mukaisesti. Pientä joukkoa johtaessani muistin myös fanittamani TV-sarjan Star Trekin idealismin antaa jokaiselle työtä kapasiteettinsa ja lahjojensa mukaan. Viikkopalaverit pidettiin poliisisarja Hill Street Blues innoittamana maanantaiaamuisin “roll callina” ja päättäen kannustukseen “Let’s be careful out there!”. Samat tavat kulkivatkin sitten mukanani koko museonjohtajataipaleeni ajan, viime vuosina kannustuslauseeksi lisättiin myös nuortenlehti Suosikin edesmenneeltä päätoimittajalta Jyrki Hämäläiseltä omaksumani letkaus “Rok rok”.

 "Viikkopalaverit pidettiin poliisisarja Hill Street Blues innoittamana maanantaiaamuisin “roll callina” ja päättäen kannustukseen “Let’s be careful out there!”."

Ihmisten huomioiminen ja toisista välittäminen on osa johtajan työtä

Johtaminen ja esimiestyö on oman kokemukseni mukaan ns. kokovartalotyötä, sitä ei tehdä pelkästään virka-aikana eikä asioita voi jättää töistä lähtiessään työpöydälle tai naulakkoon seuraava sopivaa hetkeä odottamaan. On väärin olettaa että kymmenistä ihmisistä ja heidän työnteostaan ja työssä jaksamisestaan vastuussa oleva henkilö unohtaisi työntekijänsä pahan mielen purkauksen tai vaikean tilanteen työpaikan oven sulkemalla tai Timeconin leimauksen jälkeen. Tai että kahvin ja pullan tarjoaminen johtoryhmälle neljän tunnin kokouksen kuluessa pitäisi maksaa omasta pussista. Tai että virkamies ei saisi omalla vapaa-ajallaan käydä ystäviensä (tai työtovereidensa, jopa alaistensa) kanssa kaupungin kesäloman alkajaiseksi kuumimmalla terassilla. Muistettakoon, että menestyksensä huipulla ollessaan Nokian kaikkien yksiköiden päälliköiden työtehtäviin kuului lähteä alaistensa kanssa ulos vapaa-ajallakin - kaikki oli tehtävä yhteishengen nostattamiseksi!

Valitettavaa onkin se kehitys, että museon johtamisesta on tulossa ja osin tullutkin johtamista mikä ei eroa muista vastaavista. On valitettavaa että johtajien ja esimiesten tulisi olla yhtenäistä virkamieskuntaa muiden vastaavien kanssa. Olla hajuttomia ja mauttomia, noudattaa ohjeita ja evästyksiä kirjaimellisesti, johtaa joukkojaan seinättömästä toimistosta TEAMS-yhteyden kautta, lukematta ja tuntematta sanattomia viestejä lähietäisyydeltä, koskettamatta apeaa työtoveria olkapäälle myötätunnon merkiksi, kehumatta vieruskaverin uusia kenkiä, luikauttamatta hupaisia hyvän viikonlopun toivotuksia, olematta humanisti, sivistynyt, inhimillinen ja vaikka vähän hullu.

Persoonat muistetaan, virkamiehiä ei

Johtaminen vaatii hyvää yleisnäkemystä ja -tietoa johtamastaan alasta, taitoa organisoida ja toimeenpanna, seurata ja reagoida asioihin oikea-aikaisesti mutta ennen kaikkea ihmisten kanssa toimimista - se onkin haastavinta kaikista. Oma käsitykseni ja kokemukseni hyvästä johtajasta ja esimiehestä perustuu pitkälti käsitykseen tehtävään sopivasta persoonallisuudesta. Hyvä johtaja tai esimies tuntee asiansa niin että nauttii työntekijöidensä ja -tovereidensa arvostusta mutta joka on empaattinen ja jolla on rohkeutta ja resilienssiä toimia oikein silloin kun niin pitää tehdä. Unohtamatta uskallusta kokeilla ja tehdä virheitä.

Historia ei muista hajuttomia ja mauttomia paperinmakuisia virkamiesjohtajia. Me muistamme suuret persoonallisuudet - henkilöt joista kerrotaan kaskuja ja kirjoitetaan tarinoita, ihmiset ja museonjohtajat suurin sydämin ja isoilla etukirjaimilla.